在企业出产中，库存是由于无法猜测未来需求改变，而又要坚持不间断的出产经营活动有必要装备的资源。可是，过量的库存会诱发企业办理中许多问题，例如慢、产品积压等。因而许多企业往往以为，假如在收购、出产、物流、出售等经营活动中能够完成零库存，企业办理中的大部分问题就会随之处理。零库存便成了出产企业办理中一个不懈寻求的方针。

　　如此看来库存明显成了一个包袱。现在条件下，任何一个独自的企业要向商场供货都不或许完成零库存。一般所谓的“零库存”仅仅节点企业的零库存，而从整个的视点来说，产品从供货商到制作商终究抵达出售商，库存并没有消失，仅仅由一方搬运到另一方。本钱和危险也没有消失，而是随库存在企业间的搬运而搬运。

　　戴尔电脑的“零库存”也是依据供货商的“零距离”之上的。假定戴尔的零部件来源于全球四个商场，美国商场20%，中国商场30%，日本商场30%和欧盟商场20%，然后在香港基地进行拼装后出售全球。那么，从美国商场的供货商A抵达香港基地，空运至少10小时，海运至少25天;从中国商场供货商B抵达香港基地公路运送至少2天;从日本商场供货商C抵达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天;从欧盟商场供货商D抵达香港，空运至少7小时，海运至少10天。若要坚持戴尔在香港拼装基地电子器件的零库存，则供货商在香港基地有必要树立库房，或自建或租借，来坚持必定的元器件库存量。供货商则承当了戴尔制作公司库存的危险，并且还要求戴尔制作公司与供货商之间要有及时的、频频的信息沟通与事务和谐行为。由此，戴尔制作公司与供货商之间或许存在着两种库存办理形式：

　　该形式要求香港基地的库存办理由戴尔制作公司自行担任。一旦缺货，即告诉供货商4小时内送货入库。供货商要能及时供货有必要也要树立库房，然后导致供货商和企业双重设库下降了整个供应链的资源利用率，也增加了制作商的本钱。

　　形式2:即戴尔制作公司在香港的制作基地不设库房，由供货商直接依据出产制作过程中物品耗费的进展来办理库存。比方选用按时制物流，精密物流安排形式，按出售定单排产。

　　该形式中的配送中心可所以四方供货商合建的，也能够和香港基地的第三方物流商协作。此刻，供货商彻底了解电脑拼装厂的出产进展、日产量，不知不觉地参加到戴尔制作厂的出产经营活动之中，但也承当着零部件库存的危险。尤其在PC职业，原材料价格每星期下降1%。并且，供货商至少要坚持二级库存，即原材料收购库存和面向制作商所在地香港进行配送事务而有必要坚持的库存。面临“下降库存”这一令人头痛的问题，供货商实际上处在被迫“挨宰”的位置。

　　在这种状况下，对供货商而言，所谓的战略协作伙伴联络以及与戴尔的双赢都是很难完成的。在供货商—制作商—出售商这根链条中，假如只要制作商完成了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定崩溃。由于各供货商为了本身的生计，必定扩展自己新的供货协作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制作商供货，扩展在香港配送基地的商场事务掩盖规模。供货商这种事务扩展战略就会下降戴尔电脑产品的商场竞争力。很明显，当几家电脑制作商都用相同的电脑元件拼装时，各企业很难构本钱身的产品优势，并且还有走漏制作企业商业秘密的危险。这种缺少共兴共荣机制的供应链联络，也必定给制作商埋下危险。

　　实施供应链办理，提高企业的中心竞争力，要害不在于企业所选用的信息技术的先进性，而在于选用合理的办理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的获利分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观念，戴尔电脑制作商要想与其供货商树立杰出的战略协作伙伴联络，就应该在多方面照料供货商的利益，支撑供货商的开展。

　　首要，在获利上，戴尔除了要补偿供货商的悉数物流本钱(包含运送、仓储、包装等费用)外，还要让其享用供货总额3%—5%的获利，这样供货商才干有开展机会。

　　其次，在事务运作上，还要防止因零库存导致的收购本钱上升。制作商一般都要向供货商许诺长时间协作，即一年内确保预订的收购额。可是一旦收购猜测失误，制作商就应该把消化不了的收购额搬运到全球其他工厂，以尽或许减轻供货商的压力，确保其利益。

　　再次，戴尔制作商应调集供应链上各个企业的积极性，变供货商的被迫“挨宰”位置为自动参加，然后充分发挥整个供应链的能量。比方，让各区域的供货商一起作为该区域出售代理商之一，这样供货商又能够从中得到别的一部分获利。这种由单纯的供货商身份向供货及出售代理商双重身份的改变，使“物品收购供应—出产制作—产品出售”各环节愈加严密结合，也真实完成了企业由商务协作向战略协作伙伴联络的改变，真实完成了危险共担、获利同享的双赢方针。

　　事实上，戴尔公司便是选用了这种战略，使得戴尔每年用于产品立异的开销不到5亿美元，均匀占公司出售额的1.5%，而其首要的竞争对手惠普公司每年用于产品立异的开销高达40亿美元，均匀占到公司出售额的6.3%。可是，惠普的PC和服务器部分上一年一年的亏本为14.4亿美元，而戴尔公司上一年却获利19.8亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。

　　有利于制作商新产品的研制。由于供货商最能把握自己了解的收购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市状况，在了解其功能/价格比之后，及时反馈给制作商，让他们选用，有利于完善产品的功能。

　　从这时起，供货商—出产商—出售商严密地联络在一起，具有供货及出售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参加了戴尔公司的供应链出产经营活动。一个能够给各方参加者都带来获利的真实的供应链总算树立起来。至此，第三获利源得到深层次的开发，并真实完成各方的互赢。

　　DELL正是凭仗其办理整合供货商的才能，创始了电脑产品直销形式。从某些意义上讲，DELL更是一个物流企业。为了有用整合供应链，DELL在供货商挑选、办理进步行了很多的作业。在双赢的思维指导下与供货商树立持久、安稳的战略伙伴联络。DELL的形式不只值得工厂企业学习也值得其他企业学习。

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