杰克·韦尔奇曾说：“假如你在供给链运作上不具备竞赛优势，就爽性不要竞赛。”英国办理学者马丁·克里斯多夫（Martin Christopher）更进一步着重供给链的重要性，他说：“商场上只要供给链而没有企业，21世纪的竞赛不是企业和企业之间的竞赛，而是供给链和供给链之间的竞赛。”
2005年11月底，威望商场调研公司AMR发布了“供给链25强”，AMR把供给链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。
先看看戴尔在商场上的体现：1996年，戴尔的出售额只要25亿美元，到了2005年，戴尔的年收入到达542亿美元，现已接连数年在全球计算机厂商中名列第一。在我国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入我国后，戴尔一向坚持高速增加，短短7年后在我国商场的比例已挨近10%，排名第三。戴尔在我国的利润率是最大竞赛对手的2～3倍。
无论是竞赛对手仍是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供给链。
尽管许多企业乃至包含竞赛对手都在学习戴尔的供给链，戴尔人却感觉好像还没有人能实在学到。戴尔供给链的微妙到底在什么当地？它能够给其他的企业什么启示呢？
要了解戴尔的供给链，首要要了解其“虚拟整合”思维。戴尔我国客户中心总经理李元均首要并没有说到“直接形式”这个“戴尔的魂灵”，而是说到别的一个重要的经营思维：专心于自己最拿手的范畴，把不拿手的环节给职业中做得最好的人去做，然后经过收购把最具性价比的产品买回来，自己做最终的整合。
李元均说，戴尔也能够自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今日的实力，完全能够自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正好相反。
供货商从供给零件的视点看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供货商供给的每一个零件的性价比都是有竞赛力的，那么最终戴尔拼装好的整个产品便是有竞赛力的。
但要到达这样的方针，戴尔的施行手法是什么？戴尔的目光现已跳过了企业的四面围墙，把供货商看成了自己的车间。可是工厂的零件车间就在拼装车间的近邻，戴尔的供货商却散布在世界各地，怎么办理？到这儿，戴尔供给链中别的一个很重要的概念就出来了——“买卖引擎”。
跳过四面围墙的ERP体系便是戴尔的“买卖引擎”。在这个被称为“买卖引擎”的信息平台上，戴尔和供货商两边的信息能够完成最大极限的同享。
现在就要谈到戴尔最有特征的“直接形式”了——戴尔完全是按订单出产，客户打电话来或许从网上下订单之后，戴尔才按需求出产。这种出产和出售方法使得戴尔能够依照顾客实践需求的改变不断地调整自己的物料需求，并经过信息体系和供货商同享这些信息。李元均以为，这是戴尔供给链最精妙的当地。
戴尔我国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时工作，客户既能够经过网站，也能够经过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单计算出一张清单，上面列着别离需求哪些装备。这张清单直接就会传到供货商的库房——在离戴尔我国客户中心5公里远的当地，有一个戴尔供货商的公共库房，由戴尔的全球同伴第三方物流公司伯灵顿公司办理。供货商把货发过来就放在这个库房，由伯灵顿公司办理，伯灵顿依照戴尔传来的清单需求每一个半小时给戴尔送一次货。
伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够灵敏把货配好，不到20分钟就能够把货送达——这便是树立中转库房的好处了：戴尔的供货商不可能都在厦门，只要树立这个中转库房，才干确保每一个半小时送一次货。
客户的订单没有下之前戴尔我国客户中心的车间里是没有工料的，每个零件拉进来的时分实践上现已是有买主的，一旦整台机器拼装好，立刻就能够发货运走，所以戴尔的产品能够坚持零库存。
特别需求留意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转库房的一起，还会发给供货商的总部，供货商会依据中转库房里库存的动摇状况确认要不要发货过来，而且依据这些信息组织出产。
戴尔首要要最少给出未来一年的出产猜测，比方会卖出去多少万台等，供货商会依据这个猜测做产能的预备，然后戴尔会给供货商未来三个月的翻滚方案：要什么货，要多少，这些信息要细化到每一周。戴尔一看猜测和实践状况有距离，立刻会进行调整。
戴尔的供货商每个星期都会收到更新的下三个月的出产猜测，关于一些需求改变比较大的零部件乃至一天就要更新一次。这不只使得戴尔即便在商场状况改变大的状况下也能够得到及时的供货，完成了“灵敏”，而且供货商也能够依据实践状况组织出产，削减自己的库存。
戴尔依据商场需求不断调整自己的出产方案而且使得供货商不断地调整出产方案，然后使得出产在不断的调整过程中逐渐靠近商场的实在需求，在这个过程中戴尔和供货商信息同享的程度如此之高，以至于它们就像一个全体相同亲密无间地和谐工作，然后近乎完美地完成了戴尔“虚拟整合”的办理思维。
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